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（1）终结Walkman 的IPod。据说IPod的销售量早已破 3 亿台，Sony花了 30 年才卖了 22 万台Walkman随身听。

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（2）开创智能手机时代的iPhone。2007年Macworld大会，iPhone正式粉墨登场，一件amazing产品横空出世。这是一款 11.6毫米厚，拥有 3.5英寸宽屏触摸屏的手机，它同时有着 200万像素摄像头，8GB 的容量大小，同时支持 3G，运行 OS X操作系统，从上到下，这款手机只有一个 Home键。自2007年6月29日苹果发布 iPhone 以来，在过去5年中已经卖出了2.5亿部iPhone 手机，并为苹果带来了1500亿美元的收入。

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（3）开创平板时代的iPad。iPad是一款苹果公司于2010年发布的平板电脑，定位介于苹果的智能手机iPhone和笔记本电脑产品之间，通体只有四个按键，与iPhone布局一样，提供浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。截止2012年2月iPad的全球销量已达5500万台。

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抛开苹果过往的经历，如果只从其推出iPod时开始总结，我认为苹果能成为现在的苹果，主要基于如下原因：把握住了互联网时代的特点，特别是把握住了移动互联网的脉搏，重视用户体验，在以用户体验为导向下进行创新，打造自己的平台和竞争优势，利用平台和竞争优势垂直整合产业链打造自己把控下的生态圈，最终攫取高额利润。

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2.时代的节拍与恰逢其时

纵观近几十年无疑是信息科技引领了风骚，特别是互联网的出现无疑改变了人类的生活和工作方式，基于互联网产生了许多商业巨头亚马逊、谷歌、腾讯、百度和阿里巴巴等，在此不赘述，随着通信的技术的发展，特别是移动通信的技术的发展，PC小型化、便利化和手持化遂成为可能。没有Internet、没有移动互联网，就不会有苹果的三件神作。

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苹果的产品并没有什么特别前沿的技术，也往往不是业界第一个吃螃蟹的人，但是能够在合适的时机将合适的技术以最适合消费者体验的方式设计出来。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，他们早在1998年就推出了数字音乐播放器，比苹果公司早了整整3年，除此之外，智能手机、平板电脑也均非苹果首发。但是每件产品的推出都恰逢其时，引领风骚。即使在笔记本电脑和智能手机的夹缝中，推出既比智能手机笨拙（但是比智能手机有更好的用户体验，比如游戏、看片等功能），又比笔记本电脑功能弱（更优越的便携性）的iPad，亦能大卖，并引领了平板电脑的潮流，而让风靡一时的电子阅览器很快沦为鸡肋（汉王科技最近几年的持续萎靡与其在电子阅览方面投资失败有十分重要的关系）。虽然2007年乔布斯推出iPhone手机时声称，“我们重新发明了手机”，但是如果没有3G时代的来临、多点触控技术的逐步成熟，iPhone不过是一个遥远的梦。

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在这一点上苹果并不是没有尝过苦头。当年麦金塔电脑也是惊世之作，但是并不成功，因为产品过于超前，而且价格偏高，且产品定位在于教育和家庭市场，市场有限，而当年电脑主要的市场在企业需求，不是教育和家庭需求上，没有把握住时代脉搏。另外，作为追求提供完整体验的苹果，意味着它要有从软件到硬件的控制力，而这种控制力也是与时俱进的。当年麦金塔电脑不过是个小团队的孤军奋战，看那段时间的历史，乔布斯得跑到日本去取经、去谈判，跑到德国去找工业设计外包，连鼠标都是在硅谷找的设计公司外包的，诸如此类。虽然其是横空出世的产品，但更多是理念上的，从硬件配置、性价比上，确非跨时代。但二十多年过去，苹果早已变成行业垂直整合能力最强的公司，苹果可以优先享受所有的新技术、新生产工艺、新材料，甚至很多关键物件的工厂他们都参与投资了，甚至把某些零部件买断，这就让苹果获得了两个相对业界绝大的优势——核心技术的排他权或优先权，及性价比。

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3.打造平台，整合产业链，构筑生态圈。

（1）软硬搭配构造平台之一——iPhone/iPad+ios，mac+mac os

不同于其他厂商软件硬件专攻一项，苹果软硬功皆备（虽然软硬件都不是做的最大的，甚至不是最好的），将软将和硬件整合起来，可以更容易做出更加符合用户体验的产品。iPhone和iPad依靠于ios系统，mac系列依靠mac os系统，使苹果独立于其他单纯生产手机、平板和传统电脑的厂商，使其拥有独特的竞争力（统一、不需要大量适配、能够开发出最高品质的产品、一揽子解决支付问题等等），避免同质化。在一次采访中，苹果一个高管曾说，苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里。

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了解IT史的人应该知道，在80年代初硬件那么有限的条件下，如果不是Mac软件硬件工程师紧密配合，MacOS这种图形操作系统绝不可能出现在那一代硬件上。

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也许有人会拿苹果90年代的衰落和兼容机的繁荣说事，但是事实真的如此吗，让我们且看一下。1980年代，IBM推出以英特尔的x86的硬体架构及微软公司的MS-DOS操作系统的个人电脑，并制定以PC/AT为PC的规格，个人PC开始大行其道，之后由英特尔和微软所结成Wintel联盟（Wintel联盟本质上也是软件+硬件构筑平台的过程，只不过不是一家做而是两家做，苹果不过是一个人做了两个人的事，虽然苹果只是近些年才开始了微处理器的研发），Wintel架构全面取代了IBM在个人电脑主导的地位，经过几十年的激烈竞争，让我们看看当年走开放体系的PC厂商们，IBM卖了PC业务，Gateway没了，Compaq没了，HP和Dell在苦苦挣扎（真正赚钱的是微软和英特尔）。对比今天苹果的Mac业务持续增长和利润率，谁能说苹果软件+硬件的模式是失败的呢？从跨度30年的历史来看，苹果笑到了最后。

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除了操作系统之外，苹果早已将处理器的研发和生产提上日程。iPad是苹果公司所有产品中第一个采用苹果自主设计的微处理器的。苹果在2008年以及2010年分别收购了芯片企业P.A.Semi以及Intrinsity，增强了对于微处理器的设计能力，使得iPad可以运行更为复杂的软件。苹果iPad 2采用了一颗1GHz Apple A5双核处理器，相比iPad1以前的单核处理器，运算性能可以提升2倍，图像处理性能可以提升9倍。此外，基于自身设计的A5双核处理器，苹果也为旗下的产品独立开发操作系统iOS。苹果iOS每隔三两个月更新一次，以增强某些功能，或修正某些软件错误。

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以我看苹果将继续持续两手都要抓，两手都要硬的路子，并会在硬件核心——微处理器上，投入更多的心血。

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（2）软硬搭配构造平台之二——iPod、iPhone、iPad +iTunes和App Store

应该说平台二是建立在平台一的基础之上的（平台二上所提供的应用是基于平台一，使用苹果所开放的SDK所开发的），是对平台一的延伸和拓展，既为平台一服务（没有平台二所提供的应用，平台一只是孤台），又提供新价值（买卖平台，说白了本质上是一个C2C加B2C的电子商务平台，不过买卖的是软件、音乐，以及其它媒体内容）。

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可以将iTunes和Appstore都理解为网上商店，是为iPod、iPhone和iPad创建的服务平台，允许用户从上述网上商店浏览和下载一些为了iPodTouch、iPhone和iPad开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用程序直接下载到iPodTouch、iPhone或iPad。其中包含：游戏，日历，翻译程式，图库，以及许多实用的软件。

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由于平台一种的ios是一个封闭的系统，苹果可以通过这种封闭控制软件的安装，使消费者必须安装正版购买的软件才能安装，这样可以保护开发者的利益，开发者觉得有钱可赚才会积极的投身于ios软件的开发（当然苹果产品的用户量是另一个重要因素，幸运的是，三件神器，件件热销，苹果拥有了庞大的用户群），而苹果从卖软件所得收益中收取提成来赚钱。音乐销售更加体现iTunes的成功，苹果貌似占了正版软件销售绝大部分市场，基本所有欧美音乐都会在iTunes上销售。

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让我们以App Store为例看看平台二运作的模式。AppStore的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。
App Store建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握AppStore的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆AppStore并捆绑信用卡即可下载应用程序。App Store为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程。

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（3）iOS生态圈

由于iPod、iPhone和iPad的大卖，现在已经形成了 iOS 互惠产业链。这世界上至少有几十万家小公司在 iOS相关的产业链上发展，甚至有些人赚到了大钱（比如Angry Birds），有些人因此成为数十亿美元公司（比如Square和Instagram）。

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对于在iOS的操作系统所运行的应用软件，苹果使用外部软件开发者的研发设计能力。IPod、iPone和iPad 的消费者可以在AppStore上选择由独立第三方软件公司所设计的近20万个应用程序，从游戏到商务应用，一应俱全。目前AppStore已成为全球最大的移动软件平台，而App Store 软件开发者已从应用的销售中获得超过10亿美元的收入。而苹果通过在线商店AppStore年收入近24亿美元。根据调研机构AdMob的最新报告，每位iPhone用户从苹果AppStore在线商店平均每月下载10.2个应用程序，iPod Touch用户平均每人每月下载的则更多，达到18.4个。苹果从AppStore中每月平均收益近2亿美元。

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此外，苹果将不擅长的生产和制造外包出去，富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。

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三、理论分析

在《哈佛商业评论》上发表的《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指使用企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

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商业模式的第一要素客户价值主张，它指的是所提供的产品或服务为客户带来的不可替代的价值，这也是一种商业模式成功与否的关键。首先，苹果通过优秀的设计为客户提供无与伦比的产品，iPod、iPhone、iPad每一件出世之时无不引起惊呼。其次，iTunes上数以万计的音乐，APPStore上近70万的应用程序，也是客户价值主张的重要组成部分。最后，软硬件互相补充、互相升值，与同类产品相比，苹果为客户提供更多的价值。除此之外，通过设立苹果专卖店，让潜在的消费者亲身体验，第一手了解iPad以及其他产品，这些都是苹果提供的客户价值主张。

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成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

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关于苹果公司的关键资源就是它曾经拥有过一个出类拔萃的CEO乔布斯，拥有一个代表电脑产业历史和独立精神的高端品牌，还有一批业界领先，非常有创新能力和完美精神的产品设计和开发人员。关于乔布斯的个人魅力以及苹果研发团队的故事在此不赘述了。

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关于苹果公司的关键流程，其包括苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和研发管理工作，这些流程确保苹果公司的产品创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad 这样的产品。

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四、盛极必衰——风光之下的挑战

过去十年来，苹果一直是靠享受“头啖汤”获取利润的，它的问题有且只有一个——能不能找到下一个大市场并把它初期最丰厚的利润刮走，因此，苹果能否不断推出划时代的产品确实是个问题。此外，它依然有很险峻的挑战要面对：

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第一个，如果说过去几年苹果享受着新技术带来的光环，比如它有视网膜显示屏而同行没有，那它就赢了。可当几个核心指标都达到了一个阈值（IPONE4S没有满足果粉的期望已经将这问题凸显），接下来的变化就不那么吸引人了，无论电池、CPU还是屏幕、相机，如果苹果找不到新的能显著超越竞争对手的技术，那行业规则就会从“同样的价钱，买更好的技术”变成“更低的价格，买同样的技术”，那个时候苹果的优势就没那么明显了。

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第二，虽然苹果拥有着近乎无敌的产业控制力，但还有一家公司也有类似的能力，就是三星。三星是真真正正的拥有一条自己的端到端的产业链，是自产自销更有优势，还是外包加工更得先机，以后自有分晓，但是，在拼性价比的时候，它至少不会输给苹果。

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第三是，安卓还在实实在在的成长。手摇开放大旗，以谷歌为首的安卓阵营正在步步紧逼，如同当年的微软+因特尔组成的Wintel联盟，苹果是否能否经受的住考验，我们将拭目以待。

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苹果的巨大成功缘于它不单纯是一家设备制造商，更是一个造梦者，每一件产品无不是一个梦的开始，当其产品不再是梦幻产品，当苹果的产品软件和硬件都不如竞争对手之时，就是梦的结束。